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　　Sinbad Gale首席执行官：灵活的供应链痛点

　　[亿邦电力网讯] 7月27日消息思想商务电子商务大会在2017年，辛巴达CEO大风发表了公开讲话。他表示，目前供应链中存在两个核心问题。第一个问题是不要盘点，第二个问题不是质量问题。 （辛巴达CEO首席执行官）由IdeaNet主办，2017年7月27日至28日在上海召开的爱邦电网共同主办的2017思科商务电子商务服务大会，邀请了众多大型企业，优秀的服务代表和行业在同一个舞台上的专业人士，共有电力供应商。本届大会以电商服务为主线，主题为“过境”，粉丝粉碎的启蒙，从而到了彼得方面。我们今天经营的阶段是大量企业需要数字化和重建的阶段。它可以被解释为过河。传统的经济模式就是这个地方。数字经济是另一边。在这个过江的过程中，一个角色是必不可少的，非常重要的，TA是一个服务提供者，他们可以理解为渡轮企业，因为基因决定，绝大多数企业依靠这批优秀的服务商跨越到另一边。提醒：本文是初稿的快速审核，为保证现场嘉宾的原创性，不删除或者遗漏，请见谅。以下是一个演讲实录：大风：大家好，我很高兴能在这里和你做一些交流，我是辛巴达灵活的供应链大风。今天的场地还有很多惊喜，为什么呢？因为我突然发现灵活性这两个词成了流行语。我记得几年前，当我给辛巴达命名辛巴达灵活供应链时，很多人问我灵活的意思是什么？还有一位朋友写了一篇文章，分析说辛巴达的名字不会打一个特殊的名字。它起着“灵活”的作用，我们不知道它是什么意思。 “灵活的供应链”的概念实际上持续了很多年，应该说是多次着火。每隔几年就会发生一次火灾，今天可能会有一点点火花，因为我做了多年的服装，所以这次火灾有几次是经常发生的，第一次是实际上没有灵活供应链之前的电力供应商的需求，当我还在上学的时候，我研究的专业是灵活的供应链，所以命名为“灵活的供应链”，电子商务之前是没有需求的。电子商务过火后一度过来，电商基本上一旦火势就会停滞不前，然后红网又来了又火，红网又停了一段时间，之后红网越界了电商又来了火，跨界电商冷静后，业界也沉寂了片刻，基本上从我的服装行业来说已经有十几年的火灾已经有那么多次了。我自己判断灵活的供应链这个词是非常大的，要从根本上解决问题还是很难解决根本问题找不到供应链解决不了后端研究如何在零售商方面做突破，有一个新的零售招数供应链可以放一个。电子商务，在线红色或跨境电子商务等都可见一斑。普通法是所有的零售业都在工作，供应链没有深层次的变化。我今天的话题是“柔性供应链的痛点在哪里？”这就是为什么这么难。基本上，今天的供应链和五年，十年前的供应链有什么本质的区别呢？基本上没有，今天的供应链只是每个人都在努力开发一个灵活的供应链，但没有根本性的变化我试图总结一下当前的供应链问题，两个核心问题。第一个问题就是不要盘点库存，第二个问题是质量不是来自库存问题，我们可以分析所有中国服装企业上市的三类，服装企业到目前为止都是陷入了泥泞中找不到方向，核心问题就是不去清点。第一类是以美邦第一代为代表的上市公司，它们其实就是我作为一个品牌商品的生产厂商，通过把商品的生产卖给零售商和终端商店自己作为一个品牌，然后把商品卖给零售商和终端商店，要实现自己的发展规模，这个事情其实是在那个时代，在那个正在发展得非常迅速的时代，品牌也比较稀缺，零售商可以拿货基本上很快发展了好几年。史密斯巴尼公开上市后，时代过去了，零售商发现我的商店被吃掉后卖不出去。我花了一年时间倒计时，说我看起来有利可图。其实我做了一堆股票。从这个角度来看，零售商不会玩这个套餐，零售商说我不能吃这个商品，如果你要我作为你的品牌，但是我不能吃这个商品。在2007年，我们可以看到很多品牌关店。有一年，李宁品牌美邦品牌每年关闭数千家门店。基本上这个时代，因为已经过去了。零售商说我不保留股票。第一个时代后的第二个时代已经过去了。有人说零售商不愿意把股票压在压力下，我该怎么办？因此，第二代中国服装品牌公司，以海兰豪斯为代表，去年海兰豪斯时尚的中国服装品牌依然是低谷，市值已经到了60亿美元，作为一个品牌公司它并不容易，但今年股价一直在下跌，何兰兰楼的商业模式是什么呢？他突然发现，零售商不想压库存，那么我不能让库存给制造商呢？他的模式是找零售商代理我的品牌不需要按这个股票，把它卖出去然后分成你可以拿出35％的销售份额，这个时候跟制造商相反说好，你没有很多的能力？第二代品牌公司的商业模式是什么？库存的风险转移到了第二代品牌公司的商业模式上。制造商为了实现自己的sc啤酒的扩张。但几年之后，制造商发现这个房子是由海兰兰制造的，做海兰家的零售商是赚钱，但是我没有赚钱，为什么呢？他不玩，因为我有很多这次是中国第三代服装品牌的诞生，也就是说我们可以谈电商，电子商务与史密斯巴尼和海兰斋的家的区别在于，没有办法把库存的风险转移给零售商，也不能把库存的风险转移给制造商，只有存货可以转嫁给我们自己，所以我们可以看到韩露服饰店的风险在他身上，所以电力供应商更注重是否可以彻底淘汰库存，但直到今天还没有真正减少库存。电子商务的利润之所以如此之低，是因为库存或者严重侵蚀了他的利润。今天，我在服装行业做了这么多年，发现我们已经有近七八年的时间了，整个中国的服装业其实没有未来，没有一家服装公司说我找到了方向，这样当我们看到当电商好的时候，所有的企业都到了电商里面，当我们看到网络红色可能是好的时候，所有的企业，包括那些上市的服装企业，我想做网红，我们说灵活的供应链可以解决内部灵活的供应链问题，之所以有一个跟风的行业我认为是非常重要的原因是行业混乱，没有前途，没有人知道下一步如何发展，这只是谈论供应链的核心，现在是库存问题不来，第二个问题不是质量问题，我们现在看到一些电子商务麸ds，红网络品牌，相对来说跨国品牌，虽然库存少一点，但也不走，就是质量不走。我们会发现他们为什么不去质量？这是因为我们真的想要实现一个灵活的供应链，或在某种程度上，一个灵活的供应链。今天，中国只能把生产交给小工厂。在中国的工厂里，今天已经有三十多人，一个大工厂，五十个人都好，中国这样的小厂老板，总的来说，因为我们差不多有8000多个这个前后的合作，中国大部分“小厂的老板更多是企业而非生意，很少做长期投资，往往为了赚钱降低质量要求，会放弃长期的利益，当然还有其他的现实问题，确实是这些工厂的好产品，好的工人和好的设备，所以在今天我们要做灵活的供应链只能依靠这些工厂，因为更灵活，反应更快，但是工厂老板不给你计算的长期营业收入不会长期投资，使生产力不能提高，没有良好的生产能力。今天的供应链基本上处于这两个状态，库存不好，快速反应的质量不能提高，这是我们看到的整个中国服装供应链面临的核心问题。已经成为当今流行的语言，这里是一个知道一切的公司。我知道如果我想在下一个时代赢得灵活的供应链，灵活的生产。过去我们说大量生产正在进入柔性生产。时代，大批量生产和灵活生产时代的时代有什么不同？第一个区别是灵活生产的时代必须联网和组织生产。在大生产时代，有数千家大工厂，数万人在这里，我们按计划和行政命令组织生产。但是，由于柔性生产的快速反应和小批量反应，不可能通过计划和行政命令组织生产。它必须由网络自组织。所以今天我们看不到什么样的平台。什么样的制度能够很好，有效地组织那些零散的社会工作者和小生产力？辛巴达在这里已经有五年了，但是到今天为止，我们只能和数以万计的工人联系在一起。在中国这样一个大的服装行业，这几乎是一个下降的桶。在灵活的制造业中处理灵活的供应链的实际问题是需要一个能够组织数千万社会工作者的大平台。二是柔性生产时代必须有良好的生产能力，但现在这种能力在中国是非常稀缺的。因为工厂里的工人每天只休息一天，上午八点上班，每天早上十点下班，这个环境里工人很少愿意这样做。 80后甚至上一代工人更是因为衣服不断的看着衣服看到要集中，基本上到了40岁的眼睛里花不了的事情。 90后不做这件事，40多人做不了这件事，现在已经产出了第一批优秀产业工人，团聚下降越来越少，90年代有大批零工，这个工厂比在工厂里，还有中国优秀的产业工人。那么如何解决这个问题呢？在过去的几年里，辛巴达也在智能制造设备上花了很多钱。应该说，今年下半年，每个人都可以看到我们一直在做的第一家无人工厂，非常非常非常困难，因为有很多东西需要人们认可。例如，人们需要把一块布和另一块布放在一起，许多人都要做很多工作。在中国，现在有更多的人谈论灵活的供应链，但是在制造业方面却遇到了几个核心问题。第一个问题是要有一个平台，一个制度，然后能够连接和组织大量的社会工作者。二是要抓住和组织你平台上的优秀员工。第三，我们可以有一个非常聪明的制造设备，真正解决了工人稀缺问题，尤其是优秀员工的稀缺问题。我认为这是一个三个核心的问题。无论是前端，零售，还是各种方式，都要回到供应链的内部，必须解决这三个难题，才有可能使中国的服装从零售和供应链端面得到真正的突破。如果供应链不能产生真正的突破，在零售业的前面一定要把招数拿出来，今天是来来往去的电商，电商停滞不前，明天是网红，网红看不到消息，跨境电商，跨境电商看不到新闻，中国服装业突围核心在供应链中，供应链的核心在第一，没有制度，没有制度一件事情，就是有一个SaaS可以做到每个2000万中国服装工人组织起来实现自我组织的生产。二是是否有办法从这两千万个产业工人组织中挑选这些优质产业工人，使每一个优质产业工人每年可以挣10万元。现在中国的现状是这样的，一个在中国工作了十年的产业工人和一个工作一年的产业工人的月工资只相差千元。第三是智能制造设备无人化的工厂，我们没有工厂出来欢迎你到我们的智能制造工厂里面看看没有人。辛巴达希望将客户与技术联系起来，连接工厂，连接工人，连接更智能的制造设备。我们希望与更多的客户建立合作关系，使中国的每一位优秀产业工人每年能真正赚到10万块钱，最后给我们的客户减少库存，杜绝库存，为消费者提供性价比好的产品，谢谢各位强者：难得遇到大风，跟你聊一会儿，我觉得你特别提到了整个供应链发展的几个阶段，比如从美邦和黑兰到电商，然后到所谓的网络供应链，我感觉就像你在心里感到死亡和活着。 ，你有？大风：这不是，因为我做供应链从2008年到现在的工厂差不多有10年了，其实我们经历的整个过程就是这样，不管怎么做电，怎么做红十字，过如何呢？事实上，他们是上下的，但是我们在不断地发展。既然我们都是基础设施，过去几年中国的发展给了我们一个机会让我们继续发展。没有这样一种活着的感觉，每年都比去年好多了，无论是收入，客户，还是对IT系统的影响和智能制造设备的成果。所有强者：供应链是品牌竞争的核心竞争力，无论是新零售，旧零售还是未来发展，供应链仍然是其中的核心业务之一。第二个是灵活的，我觉得你很有意思，其实一个好的工厂包很难找到这个平台，但是灵活的工厂很小而且质量不高，从逻辑上来说如何面对一个大型的，大规模消费市场的大规模需求真正提供了高质量，高效率，高产品？大风：第一个问题就是好的工厂都是大品牌的包装，一个在香港的工厂的市值是60亿是一个很好的生意，到了A股市场可能会超过200亿，供应链是很好的业务第二辛巴德受到好客户青睐我们的业务在不断发展，因为重要的是要说灵活的工厂需要两件事情：一是工厂是否有优秀的工人，因为小工厂很难得到。好消息是现在有很多工人从大工厂出来，对我们来说，我们现在有一个大约30万工人的数据库，这些工人以前做过什么，做过什么工作？好或不好，我们都能找到优秀的产业工人，这些优秀的产业工人每个月在辛巴达制度上挣得超过1万元，其次是一个很好的智能制造设备，如汽车matic切割机，互联网缝纫机等，这些设备可以大大减少对生产过程中对人的依赖，可以提高效率，提高质量。我认为一个是好工作者，一个是更先进的智能制造设备。所有强者：因为听起来有点矛盾，强调灵活性为什么中国的服装工业仍然有大量的产业工人，小的生产者会发展到找到那些素质很高，有竞争力的产业工人，这是为了解决人的问题换句话说，智能制造，包括无人值守的工厂，你谈的是服装行业的未来，实际上是两个不同层面的问题，这两个东西怎么能一起工作呢？大风：这两样东西还是要共同运作，服装是一个特殊的多环节需要人来做的，只有人做了这么多年的事情，这是第一个，其实现在几乎所有的衣服都是靠人的，第二个工厂是没有的智能制造设备也好，说今年下半年，我们做无人化的工厂只能解决40％，以前工作40％的人现在可以依靠机器来解决，但只能是一个类别。他今年下半年的工厂主要是在衬衫类，完全无人的这件事情是非常非常漫长的事情。所有强者：这个行业真的很聪明，制衣业是一个红领工人，包括深圳振业在内，我觉得在山东有一些厂家，这个行业里面确实可以做C2M，弹性制造还是很少的。大风：其实不一样，因为我们在做设备，他们做的就是模型。我们的设备是自己做的硬件，自己研究开发新的缝纫机，从硬件到软件的缝纫机都做，我们都是设备制造商可以理解的。其实不一样，比如说红领实际上就是采购在其他设备上，他在设备上增加了一些IT设备，实际上人们在解决服装制作过程中不能解决问题，只能解决信息流问题。所有强大：包括灵活制造当你实际上看到现在做了很多C2M西服，衬衫都是一些类别都比较容易无人化，而更像是女装的类别很难用机械化手段来实现这一点你怎么看？大风：第一个就是刚才说的快时尚服装，今天确实还比较难做，刚才我们真的需要好的工人，第二个从设备开发的角度来讲，按照我们自己的研发投入2年，3年，我们的一些设备可以解决我们生活中衣服分类的一部分，比如最容易提到的就是西装上衣，下一个分类就是裤子，然后比如很多T恤衣服如此归类到机器识别还是有可能的，是一个发展的过程，服装行业是最古老的行业，但是智力的最慢的过程，所有强大的：好的，非常感谢你们，因为我们的思想时间今天的分会结束了。我来自Jacobs专栏创始人朱刚强，希望你有时间看Jacob专栏，明天有一天我们可以继续回到主场举办更精彩的研讨会，谢谢。