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　　在F市上演的这场“强龙不敌地头蛇”的战斗中，地头蛇帝力能取得胜利，只能说是幸运；强大的进攻者江海啤酒最后竟然落败，似乎没有道理，笔者只能理解为企业战略性撤退，或是根本就是市场负责人失职。因为，在帝力啤酒的防御中，暴露出很多致命的漏洞，这些正是江海啤酒反击取胜的机会。

　　案例中虽然没有指明销售队伍的来源，可是业务员从7人迅速扩充到70人，一定采取的是“社会招聘＋内部选拔”的方式。

　　社会招聘的人员，要培养对企业的忠诚度，需要假以时日；企业从生产调入销售的人员，问题就更大了，不仅需要学习专业技能，还需要调整心态。据我的经验，生产上的人员都有一种固性思维，比如，总是搞不清市场投入和成本之间的关系。

　　这样的一个销售团队，很难把握市场的理念、形成团队的核心力量，更难以发挥团队力量。

　　当然，这个营销机构几乎是从无到有，如何形成一个有效的运作和管理体系，也不是短期能解决的问题。

　　因此，帝力公司很难在短时间内建设真正的业务队伍，临时整编的队伍，一定是一盘散沙。

　　江海作为全国知名大型集团，培训体系比较完善，用抽调过来的人员，对抗帝力临时扩充的“菜头兵”绰绰有余，比如：

　　1．新兵到市场的头一个月最有激情，但是泄气也快，意志很容易动摇。江海如果此时加强火力，加大铺货、促销、广宣的力度，大力遏制帝力的销量，新兵一旦没有了业绩，就会心急火燎，而帝力看不到业绩，自己也就把他们收拾了。

　　2．趁帝力大肆招兵时，安排一部分自己人打入其内部，然后散布谣言，通风报信，动摇其军心。

　　任何变革和调整都是利益的再分配。帝力啤酒在日销售不足1000件啤酒、渠道体系濒临崩溃的情况下，还重新调整和淘汰众多一批、二批，是相当危险的。因为，这么多渠道商已经没钱赚了，正是人心惶惶的时候，稍微有个风吹草动，都可能引起渠道崩盘。

　　1．针锋相对：抢夺帝力啤酒的重点一批。比如，帝力给你的配送费是每箱1元，我就给你1.5元；你做帝力一年能挣10万元，那么你做江海保底能挣15万元。帝力的市场基数大，资金又远远不如江海，一旦跟进，肯定会陷进去。

　　2．煽风点火：江海发动诉苦会、座谈会，邀请被帝力淘汰的一批参加，抨击帝力忘恩负义、卸磨杀驴，或者说“帝力今后不再重视一批了”，让留下的经销商也不安心。江海甚至可以吸收部分一批，利用他们“复仇”的决心和对二批的影响力，来启动市场。

　　3．江海补贴部分费用，让被淘汰的经销商半价销售库存的帝力啤酒，彻底搅乱帝力的价格体系。

　　帝力啤酒运用的是公益推广活动，如捐款、公益赞助等，这种方法对提升品牌形象是有效果的，但需要长时间积累，通过几次活动很难见效。

　　1．追随战略:关注帝力在推广上的动态，如果其活动有效，江海可以采用跟随策略，或直接对抗。

　　2．灵活促销：江海前期使用瓶盖奖失败，主要因为没有变换方式、方法，最终使瓶盖奖变成了变相降价，招致了以后的困境。

　　实践证明，在啤酒产品的市场开拓和防守中，促销是最有效的，特别是瓶盖奖，可以极大地调动渠道和消费者的兴趣。江海完全可以在稳定价格之后再促销，而且采用更灵活的手段，比如，这个月是“再来一瓶”，下个月则是奖励现金……

　　3．稳定渠道：江海对经销商可以年返为主，既避免价格波动，又能逐渐拴住经销商；对终端则可以实行积分制，达到一定分数后给相应的奖品，让终端欲罢不能。

　　4．借助促销做品牌:促销和树立品牌并不矛盾，江海的促销活动可以更人性化、情感化，比如，每逢节日对目标消费者优惠酬宾，公开招聘下岗女工为促销员等等，采取类似方式来提升江海的品牌形象。

　　帝力啤酒相继代理了“汇源”、“康师傅”、“可口可乐”等产品，其资金、人力、配送、服务等都将进一步分散。而江海（甚至包括“统一”、“百事可乐”等对手）一旦进攻，帝力将会顾此失彼，资源被转移、终端维护能力降低等问题将一一曝露，最后“汇源”等品牌肯定拿帝力说事。

　　对江海来说，只需要加大对餐饮终端的投入力度（餐饮终端具有明显的市场带动作用，且是帝力啤酒在多品牌经营之后分散力量最明显的环节），形成自己的核心终端、核心市场，然后快速复制和扩展。

　　郝星光，从事快速消费品的营销与管理，现在为一家大型集团的营销总监，欢迎沟通交流和咨询。电线页

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